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Les seniors " In" ou "Out"

Auparavant synonymes de sagesse, de conseil, de connaissances, voire d'exemplarité, les "Anciens" sont devenus des "seniors" et, manifestement, un problème pour beaucoup d'entreprises. Au point qu'il faille "légiférer" pour protéger leur employabilité et "répondre", ainsi, à la loi Delalande qui avait stigmatisé et légitimé la problématique de l'âge.

Comme les femmes, les minorités ethniques ou les handicapés, les seniors font l'objet de préjugés : "has been", pas adaptables, moins actifs, moins motivés... Qu'en est-il, en fait ?

• D'une part, personne ne veut l'avouer clairement, ils coûtent plus cher, et l'on préfère dire qu'ils ne sont plus "performants". Pour le justifier, on voit le verre à moitié vide pour les "seniors" et à moitié plein pour les "matures".

• D'autre part, d'une façon générale, les entreprises ont tendance à fonctionner sur un modèle unique, la différence, loin d'être valorisée pour sa richesse, est écartée.

Et pourtant, les entreprises qui ont fait le choix de soutenir l'emploi des seniors sont unanimes : cette population a une réelle valeur ajoutée, différente de celle des populations plus jeunes.

L’irremplaçable expérience des seniors

Celle de l'expérience est en elle-même assez remarquable : quel âge avait le pilote de ligne qui en 2009 a sauvé tous ses passagers en étant capable d'amerrir en l'espace de quelques secondes dans les eaux de Manhattan ? A quel âge Pasteur a-t-il réalisé le vaccin contre la rage ? Quel âge De Gaulle avait-il quand il a lancé son appel du 18 juin ?

Plus modestement, par exemple, la capacité à négocier l'abandon de certains avantages avec les partenaires sociaux ne s'apprend pas du jour au lendemain. Outre l'expérience, sont également mis en avant, plus de ponctualité, de fidélité à l'employeur, de "politesse" et moins d'absentéisme. De plus les seniors savent s'adresser au segment de marché, désormais très porteur, qu'ils représentent eux-mêmes et ils peuvent représenter un réel atout commercial (Sia Conseil, septembre 2008) : ils en ont l'empathie.

Dans le monde politique comme dans celui des professions libérales (médecins, avocats..) les seniors ne sont pas considérés comme des "vieux" : la seniorité est plutôt une marque de compétences, d'expérience. Certains d'entre eux regorgent de notoriété et de clientèle. On les veut ! Ceci devrait nous interpeler.

L'entreprise "userait-elle" davantage ses collaborateurs ? Dans certains cas, peut-être, le plus souvent, ce n'est pas le cas. C'est davantage un problème de culture, de management, de "perception".

Outre la question de l'allongement de la vie et donc du temps de travail et des conséquences économiques que cela suppose, ne faut-il pas aussi se poser une question plus humaine, voire plus morale, voire in fine, plus mobilisatrice des énergies au service de l'entreprise : peut-on exclure de la "vie active" une partie de la population de plus en plus nombreuse qui, de toute façon, fait partie de notre équilibre social ?

Que peut-on faire ?

Face à l'évolution de la pyramide des âges, le gouvernement a mis en place un certain nombre de mesures pour favoriser l'emploi des seniors. Mais bon nombre d'entreprises, sous la pression des résultats à court terme, souhaiteraient profiter des départs massifs en retraite des papy boomers pour réduire les effectifs et améliorer leur productivité, oubliant, au passage, le maintien des compétences dans l'entreprise.

Néanmoins, la "peur du gendarme" faisant son effet, les entreprises commencent à annoncer des engagements en faveur de l'emploi des seniors. Mais, comme le constate le cabinet BearingPoint, les mesures restent plutôt assez défensives et de court terme. Si l'on s'attache à la gestion des seniors, en la considérant comme une population "particulière" dans l'entreprise, on s'oriente vers des "mesures spécifiques", comme cela existe déjà pour les jeunes diplômés des grandes écoles, les hauts potentiels, les postes-clés, les dirigeants.

Dans cette logique, on voit émerger quelques bonnes idées :

• Mise en place d'un suivi spécifique des seniors : identification de la population (quels critères ?), segmentation de la population (qui est très hétérogène), mise en place d'une cellule RH pour chaque segment

• Adaptation des processus RH aux spécificités des seniors :

  • Formation : moins théorique et plus pratique
  • Mobilité : plus transversale que hiérarchique
  • Évaluation : challenger, récompenser, motiver
  • Perspectives d'évolution : à 55 ans un salarié a encore 10 ans à vivre dans l'entreprise
  • Rémunération : couverture santé, épargne retraite

• Mise en place de dispositifs spécifiques : flexibilité du temps de travail, ergonomie des postes de travail

• Sensibilisation des managers

• Sensibilisation des seniors eux-mêmes (ils ont le sentiment que l'entreprise ne leur offre plus de perspectives intéressantes)

• Sans oublier le tutorat, un peu "tarte à la crème", qui est choisi par plus de 70% des entreprises (comme si, dans un management bien construit, le transfert de compétences ne faisait pas partie intrinsèque de l'ensemble du parcours professionnel).

Ces mesures sont, certes, intéressantes mais ne renforcent-elles pas le cloisonnement entre les différentes populations (jeunes, potentiels, dirigeants, seniors..) ? Lesquelles, pourtant, vivent ensemble dans l'entreprise et ne peuvent donner le meilleur d'elles-mêmes, collectivement, qu'en cultivant, non pas leur différence, mais leur complémentarité.

Existe-t-il une autre voie que celle des mesures spécifiques ?

En fait, il s'agit, probablement, d'une problématique globale et pas seulement de celle des seniors. Cette dernière est stigmatisée depuis quelques temps à cause du problème économique dû à l'allongement de la vie.

On parle beaucoup des différences entre les générations et des problèmes que cela pose en termes de management. Ne serait-il pas plus intéressant, plus efficace de réfléchir à ce qui "rassemble" plutôt qu'à ce qui "sépare" ?

Les collaborateurs qu'ils soient jeunes ou "vieux" ont tous un même besoin, celui du sens : pourquoi suis-je là ? pourquoi me demande-t-on cela ? dans quel but ? Pour aller où ?

Or, depuis quelques années, ils font face à un management, au sens large, qui manie, sans toujours s'en rendre compte, « l'injonction paradoxale » (demander quelque chose et son contraire).

Quelques exemples d'injonctions paradoxales :

• un discours sur l'éthique, le développement durable face à une réalité, dans l'entreprise, qui est à l'opposé : l'humain est peu pris en compte et les personnes, elles, ne sont pas considérées comme "durables", les seniors en particulier.

• une organisation de plus en plus matricielle ou l'on dépend de plusieurs personnes : un responsable hiérarchique et un responsable fonctionnel qui ont des demandes différentes parce qu'ils ont des intérêts ou des objectifs différents.

• une vocation de l'entreprise en termes de produits, de métiers (raisons pour lesquelles on choisit d'entrer dans une entreprise), qui est "noyée" dans le financier.

• et plus récemment, la loi sur le recrutement des seniors alors qu'il est interdit de demander l'âge des candidats.

Or, l'injonction paradoxale est l'opposé du sens.

Les "psy" savent bien qu'elle "rend fou", l'on y perd ses repères, voire son identité. Et elle renforce l'individualisme (car l'on veut se protéger, se sortir de ce paradoxe) et par voie de conséquence, le désengagement.

Que les dirigeants des entreprises souhaitent des collaborateurs orientés vers la performance, c'est, non seulement, légitime, mais raisonnable et rationnel pour la survie de l'entreprise et son développement. Or, la performance est le résultat des compétences, du travail, de l'investissement de chacun mais aussi des motivations, du climat, de la gratification, du sens de l'équité, sans oublier le management.

Comment ne pas reconnaître qu'à terme, la sophistication des organisations, des process face à la compétition économique va nous faire oublier ces simples notions de bon sens managérial et risque de mettre en danger l'équilibre de l'entreprise ?

Alors, que faire ?

• "donner du sens", à tous les moments de la vie dans l'entreprise pour mieux motiver ?

• "décloisonner" pour améliorer la communication, les interrelations, l'esprit de groupe et le sentiment d'équité ?

• "valoriser" chacun pour augmenter le sentiment d'appartenance et l'envie de s'investir ?

Autrement dit, mobiliser les énergies, non pas sur des ratios financiers et politiques qui segmentent les contributions humaines, mais à partir de ce qui soutient le «désir » d'accomplissement personnel et collectif.

Ne serait-il pas temps de repenser la gestion des ressources humaines dans une perspective plus globale ?

source :Les echos.fr Françoise Dissaux Doutriaux


Date de création : 18/07/2014 : 16:27
Catégorie : CFE/CGC XEROX - Idées et Débats
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